5 dysfunkcji pracy zespołowej P. Lencioniego w praktyce.

Zaufanie

Budujemy poprzez tworzenie przestrzeni, gdzie możemy przyznawać się do błędów i słabości, jednak w taki sposób, aby móc na przyszłość je poprawiać.  Aby była wzajemna gotować do takiego podejścia warto jest poznać się, widzieć w sobie nawzajem nie tylko pracownika, a też człowieka.

Współpraca i działanie tak, aby można było na siebie liczyć, pokazywanie wspólnego obszaru wartości, wokół którego możemy się skupić jest niezbędne do budowania zaufania. Dodatkowo trzymanie się ustalonych zasad, dotrzymywanie słowa, bycie klarownym w trudnych sytuacjach oraz budowanie przestrzeni na otwartą komunikację.

Jeżeli o wyżej wymienionych aspektach mówimy w zespole, odwołujemy się do nich, wskazujemy w codziennej pracy,  to możemy krok za krokiem wzajemne zaufanie w naszym zespole budować.

Działania wspierające:

AKTYWNOŚCI:

• ćwiczenia związane z osobistymi przeżyciami pozwalajcie się poznać np.. personal map (https://management30.com/practice/personal-maps/),
• Ćwiczenie na efektywność zespołu pozwalające pokazać co wnoszę do zespołu, a co może przeszkadzać,
• ocena 360 członków zespołu, jednak nie powiązana z obszarem wynagrodzeń i awansów, a raczej związana z większym zrozumieniem jak funkcjonuję w zespole
• badanie profili własnych zachowań i osobowości np. (MBTI, DISC, FRIS) w celu zrozumienia jak każda osobowość funkcjonuje w zespole, co może do niego wnosić, a w jakim obszarze może

LIDER: powinien umiejętnie pokazywać współzależności np. W codziennej komunikacji lub w określaniu istotnych standardów pracy warto, aby był otwarty na ryzyko utraty twarzy przed zespołem (nie wstydzi się swoich błędów i potrafi o nich mówić).

Konstruktywny konflikt i szczery feedback

Budowanie rozumienie jaką rolę odgrywa konflikt w relacjach międzyludzkich można osiągnąć poprzez szkolenia zespołu w tym zakresie np. koło konfliktu Moore’a. Dodatkowo podkreślanie różnicy między oceną a feedbackiem oraz wprowadzanie do codziennej pracy konkretnych technik feedbacku np.. FUCO, Spinka, BIZ i umiejętnego argumentowania sprzyja tworzeniu przestrzeni na szczerą komunikację. Celem działań nie jest zahamowanie konfliktu, on powinien się pojawić, ponieważ jest naturalną reakcją pojawiającą się w grupie ludzi ufających sobie nawzajem. Celem edukacji w tym zakresie jest stworzenie bezpieczniej przestrzeni do pojawienia się konfliktu – wiedza jak sprzeczać się, dyskutować, komunikować odmienne opinie – pomaga przejść przez konflikt i wpływa na utożsamienie się z podjętymi decyzjami każdego członka zespołu.

Działania wspierające:

AKTYWNOŚCI:

• wyznaczenie funkcji „ministra konfliktu” który potrafi wyciągnąć drażliwe sprawy na światło dzienne,
• przypominanie podczas spotkań o tym że konflikt jest dobry i wspierający.

LIDER: pozwala na pojawienie się konfliktu w odpowiednim momencie i daje przestrzeń na to, aby się odbył, nie ma pragnienia ochrony swoich ludzi i daje możliwość na to, aby sami uczyli się rozwiązywać konflikt.

Zaangażowanie

Wysłuchanie każdego i rozważenie ich opinii pozwala naturalnie budować zaangażowanie do powziętych decyzji (nawet jak na początku ktoś się z nią nie zgadzał), ponieważ w tym wypadku zaangażowanie rozumiemy jako zgodę na realizację ustalonych planów i utożsamienie się z nimi. Taką sytuację można wykreować, gdy wszystkich zaprosisz do wypowiedzenia się, dzięki czemu każdy będzie miał poczucie wysłuchania i udziału w podjętych ustaleniach. Takie zaangażowanie zbudujesz, dyskutując o podjętych planach i odważnie podejmując rozmowę, nawet gdy decyzje są trudne. 

Dodatkowo utożsamianie się z powziętymi decyzjami jest  łatwiejsze, jeżeli cele są zrozumiałe i komunikowane w sposób jasny i klarowny. Jednocześnie warto dopilnować, aby każda zmiana w obszarze szkoleń była przekazywana wszystkim zainteresowanym.

Działania wspierające:

AKTYWNOŚCI:

• wspólne burze mózgów podczas spotkań projektowych oraz podczas ustalania celów projektów,
• podsumowanie ustaleń,
• podsumowanie tematów, które należy komunikować do zespołów i tych pozostawianych w obszarze tylko managerów,
• dotrzymujemy terminowości i jej regularna weryfikacja.

LIDER: sukcesywnie podkreśla i przypomina kierunki, w których zmierza zespół (cele) oraz dba o terminową realizację.

Osobista odpowiedzialności

Masz klarowność, co do kierunku działania to w sposób naturalny zaczynasz angażować się, pojawia się Twoja osobista odpowiedzialność.  Co więcej, gdy wiesz jakie konkretne cele i zadania stoją przed zespołem, możesz oczekiwać od innych ich realizacji i łatwiej jest Ci je egzekwować. Za wykorzystanym słowem „egzekwować” kryje się potrzeba przywołania innych do porządku gdy szkodzą swoimi działaniami lub narażają zespół na straty. Za tym słowem kryje się zwykła potrzeba reakcji, gdy ktoś działa nie w porządku lub ze szkodą, a konsekwencją tego jest zrozumienie sytuacji i znalezienie środków zaradczych.

Działania wspierające:

AKTYWNOŚCI:

• prowadzenie regularnych rozmów oraz analiz postępów w realizacji celów,
• delegowanie konkretnych mierzalnych zadań,
• odbieranie pracy zgodnie z ustalonym standardem i terminem,
• Narzędzie do wykorzystania: algorytm delegowania, SPINKA, FUCO, CIZ, stawianie granicy, umiejętna odmowy, SMART, OKR,

LIDER: istotne jest, aby doceniał i nagradzał pracę zespołową bardziej niż indywidualną.

Dbałość o wyniki

Odnosi się do szerszego pojęcia niż tylko wyniki finansowe, rozumiemy w tym wszelkie wyniki wszelkich działań (one ostatecznie prowadzą do wyniku finansowego). Aby osiągnąć dbałość  o wyniki wśród członków zespołu, należy przede wszystkim uświadamiać ich, jakie mają znaczenie dla firmy oraz pokazać korzyści wynikające z osiąganych wyników.

Działania wspierające:

AKTYWNOŚCI:

• przedstawianie misja i wizja,
• powiązanie nagradzania z osiągnięciem wspólnych celów,
• publiczne ogłaszanie wspólnych zespołowych celów lub departamentów.

LIDER jest głównym przykładem pokazującym, że dbamy o wspólne cele, co paradoksalnie nie zawsze oznacza umieszczanie na pierwszym miejscu celów naszych działów, zespołów. Właśnie Lider pokazuje swoim zachowaniem, że są istotne wyniki całej firmy i to one powinny być w centrum uwagi.

Na zakończenie warto podkreślić, że praca nad eliminacją pięciu dysfunkcji zespołu to proces długotrwały i wymagający zaangażowania całego zespołu, w tym przede wszystkim jego lidera. Kluczem do sukcesu jest nie tylko wdrażanie konkretnych działań, ale również otwartość na zmiany oraz systematyczne monitorowanie postępów. Praca nad zaufaniem, konstruktywną wymianą zdań, zaangażowaniem, odpowiedzialnością i koncentracją na wynikach może niekiedy wymagać trudnych rozmów i decyzji, jednak efektem tego będzie silniejszy, bardziej zintegrowany zespół, który potrafi wspólnie osiągać ambitne cele, czego Wszystkim czytelnikom życzę.